Em muitas organizações, a gestão do desempenho comercial (governança) se resume a rituais de pressão e micromanagement sobre indicadores de esforço (número de visitas, por exemplo). Essa miopia reduz o potencial estratégico desses fóruns, que deveriam servir não apenas para monitorar resultados, mas para construir caminhos de eficiência e gerar impacto real no cliente.

Quando isso não acontece, as reuniões se tornam espaços de cobrança e repetições improdutivas que consomem tempo executivo, sem gerar inteligência ou ações que transformem o relacionamento com o cliente ou a performance da empresa.

Por que a visita não vira venda?

Analisar uma carteira de baixa performance apenas pela ótica da atividade do vendedor é insuficiente e perigoso. Se o esforço não se traduz em conversão, o cliente permanece abandonado — um abandono silencioso que tende a se repetir trimestre após trimestre.

O problema não é quantas visitas foram feitas, mas o que está quebrando a conexão com o cliente e como o negócio pode ser reativado.

Uma governança limitada à cobrança pura gera custos ocultos e ineficiência:

• Ações táticas mecânicas, sem estratégia de conversão;
• Desperdício de tempo gerencial com vendedores desmotivados, não apoiados;
• Ausência de visão sistêmica sobre a retenção de clientes;
• Estagnação da experiência do cliente (CX), crucial para a recompra.

Resgatar a conexão e construir valor com o cliente não é uma métrica exclusiva da área comercial. É uma alavanca de crescimento que exige alinhamento entre as áreas:

• Trade Marketing: assegurando a visibilidade e o giro no ponto de venda;
• Marketing: gerando autoridade, engajamento e campanhas de reativação;
• Produto e oferta: garantindo a aderência e a relevância da solução às necessidades atuais do mercado;
• Atendimento (CX): reforçando a confiança e fornecendo suporte proativo que precede o problema.

A confiança do cliente é restabelecida quando há consistência em todos os pontos de contato. É aí que as portas para novos negócios se reabrem de forma sustentável.

Para que a governança comercial entregue valor, as ações discutidas devem ser mensuráveis, interdisciplinares e com impacto no curto prazo, permitindo:

• Validar a eficácia dos planos de ação com agilidade;
• Realizar ajustes de rota;
• Impedir que clientes se tornem novamente inativos.

Além disso, essas ações devem reverberar na relação com o cliente. Isso se traduz na abertura de portas e na maior aproximação entre vendedor e cliente, elevando a percepção de valor da empresa, seus produtos e serviços. Em última análise, essa percepção de valor deve se converter em rotinas contínuas de negócios, recompra e fidelização de longo prazo, garantindo um ciclo de crescimento sustentável.

Assim, uma governança comercial efetiva deve:

• Explorar as causas-raiz da baixa performance do cliente, e não do vendedor;
• Gerar planos de ação que envolvam as áreas em conjunto;
• Combinar indicadores de esforço e impacto;
• Fortalecer o relacionamento, e não apenas o número do mês.

Governança comercial não é — e não deve ser — um tribunal de metas. É um instrumento de inteligência, colaboração e geração de valor. Quando vendas, marketing, trade, produto e atendimento trabalham alinhados, o resultado é natural:

1. Clientes mais engajados e próximos;
2. Negócios que aceleram de forma consistente;
3. Uma empresa mais eficiente e orientada ao cliente.

No fim, acelerar negócios é consequência direta de entregar mais valor. E a governança comercial é um dos pilares mais poderosos para impulsionar essa transformação.

E você, como tem utilizado a governança comercial? Como ferramenta de cobrança ou como plataforma de construção de valor, relacionamento e aceleração de negócios?

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