Quatro pontos principais deveriam ser avaliados quando uma empresa deseja mudar o seu patamar de vendas.

Os resultados de uma área comercial sempre são afetados pelo que ela vende (produto ou serviço) e pela forma que trabalha (processo, incentivos e controle). Claro que cada operação possui suas particularidades, mas na Pratika já conduzimos muitos projetos, nos mais diversos segmentos verticais e perfis de empresas, e essas quatro variáveis sempre se mostraram relevantes. Quando uma delas não é avaliada, parece faltar um pedaço da equação.

Se queremos um bom entendimento de como as vendas de uma empresa estão acontecendo e o que pode ser melhorado, precisamos olhar produto, processo, incentivos e controle.

1) Produto bem-posicionado com preço adequado ao valor percebido

Não é raro nos depararmos com casos em que há um desequilíbrio entre preço e qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

Essa disparidade pode ter origem em uma falha no processo decisório, miopia de alguma área da companhia ou mesmo de uma mudança no mercado não capturada. O desbalanceamento preço-qualidade pode estar enviesado pela condução do processo de compras (a relação preço e custo é frequentemente mal compreendida, mas essa é outra discussão), por uma entrega de valor pretendida e (ainda) não percebida pelos clientes, por uma mudança da atuação da concorrência ou mesmo por critérios de alocação de custo que a empresa considera para suas despesas administrativas.

Como consequência temos uma dificuldade na conversão que resulta na redução da eficiência comercial e aumento do custo de vendas. Com a pior conversão, a remuneração variável do vendedor pode diminuir, gerando insatisfação e até mesmo aumento do turnover. Para combater o turnover a empresa aumenta os incentivos, aumentando ainda mais os custos de vendas. O problema parece estar “solucionado”, ainda que com efeitos negativos, mas a causa-raiz continua presente.

É essencial avaliar o produto ao se discutir o processo comercial. Muitas vezes essa discussão é evitada (“queremos focar a conversa em vendas, não produtos…”, “é outra diretoria…”, “vai parecer que é desculpa para não resolvermos nossos problemas comerciais”), mas não deveria. O produto oferecido e a relação preço versus a qualidade percebida são partes essenciais da venda.

2) Processos (e sistemas) funcionando sem gerar insatisfação para clientes e retrabalho para equipe

Muitas empresas pecam por terem processos (ou sistemas) comerciais muito complexos, nos quais as vendas “se perdem” em alguma etapa ou o prazo de entrega do produto/serviço se torna longo demais.

Todo cliente quando adquire um produto ou serviço tem em mente um prazo de entrega e um nível de interação que considera razoáveis. Quando esse prazo não é atendido, ou o cliente começa a ser muito demandado no processo, a pressão volta contra a empresa, mais diretamente para quem realizou a venda (e faz os primeiros atendimentos). Processos e sistemas não funcionando realmente bem criam fricção tanto com os clientes quanto com o time comercial, prejudicando duplamente a empresa.

O momento da venda é ‘mágico’, é o momento onde se inicia a relação do cliente com a empresa, um processo de vendas ruim cria uma “1ª impressão” ruim sobre a empresa, faz com que a relação se inicie com desconfiança.

Em relação ao time de vendas, isso se choca com o interesse de agilidade, de “vender e ir para a próxima” sem perder muito tempo com tarefas administrativas. A consequência pode ser uma escolha deliberada de não vender determinados produtos ou atender determinados clientes para, como ouvi uma vez de um vendedor, “não se casar com um problema”.

3) Equipe comercial está motivada e percebe que os incentivos são justos e alcançáveis

Os incentivos precisam ser coerentes com o esforço, predisposição do vendedor e com a estratégia da empresa.

Em geral, produtos com processo de vendas mais complexo e ciclo mais longo devem ter incentivos maiores que produtos mais simples e de ciclos mais curtos. O incentivo também deve levar em conta o valor dos produtos e normalizar essa variável sob o risco de vender-se apenas os produtos mais caros onde os vendedores ganham mais. E por fim, pode-se, eventualmente, gerar algum prêmio, benefício para a venda de produtos que a empresa deseja priorizar.

A combinação dessas variáveis deve gerar um pacote de remuneração variável atrativo (desafiador, factível, de simples entendimento e satisfatório em termos de recompensa) para o vendedor e alinhado com os objetivos estratégicos e de volume de vendas da empresa.

Se o variável não é atrativo, o vendedor não coloca o esforço adicional desejado. Se não está alinhado com os objetivos de negócios, ele coloca o esforço na direção errada para a empresa (mas que dá a ele o melhor retorno financeiro).

4) Indicadores que permitem o entendimento da operação e uma melhor tomada de decisão

Uma área comercial eficiente e efetiva tem uma boa “Torre de Controle”.

Uma boa Torre de Controle proporciona uma boa visão do que está acontecendo no negócio, melhora a qualidade das decisões, potencializando os resultados de vendas. Muitas vezes nos deparamos com áreas comerciais que não tem indicadores suficientes para trazer uma boa visão da operação. Algumas vezes o problema é o contrário, existem tantas métricas que mesmo o executivo mais experiente se perde. Os indicadores precisam ser simples, mas não simplistas, precisam existir na medida adequada.

Os relatórios da Torre precisam ser bem comunicados e dar clareza do que está acontecendo. Para isso é importante existirem referências (pode ser o período anterior, a meta ou mesmo o desempenho dos pares). Assim todos conseguem entender a sua participação no resultado e traçar planos de ação.

Conclusão

Nosso objetivo com essa breve reflexão, não foi ser exaustivo sobre o tema, mas incentivar que esses quatro aspectos sejam considerados em uma avaliação de desempenho comercial. Produto, processo, incentivos e controle são todos essenciais. Na sua experiência, todas essas variáveis costumam ser abordadas em uma discussão sobre vendas?